Rapport d'activité et développement durable 2015

Amplifier notre croissance

Interview d’Antoine Frérot, Président-directeur général de Veolia

Antoine Frérot

> 2015 marque l’achèvement de l’ambitieux plan de transformation de Veolia. Quel bilan en tirez-vous ?

Antoine Frérot : Ce plan de transformation a été couronné de succès. Nous avons divisé notre dette par près de deux, restructuré notre bilan, diminué nos coûts et restauré nos marges.
Nous avons simplifié nos structures, passant d’une organisation par métier à une organisation fondée sur le principe « Un Veolia par pays », ce qui renforce nos synergies entre l’eau, les déchets et l’énergie. Nous avons renouvelé nos modèles économiques et enclenché une dynamique commerciale qui porte de splendides fruits, comme l’attestent les nombreux appels d’offres que nous avons remportés. Nous disposons désormais d’un portefeuille contractuel mieux équilibré entre clients municipaux et industriels, géographies matures et géographies de croissance. Bref, tous les objectifs que nous nous étions assignés ont été atteints et beaucoup d’entre eux ont été dépassés.
Le nom de ce plan exprimait sa finalité : « transformer Veolia ». Et notre Groupe a été transformé en profondeur, donnant naissance à un nouveau Veolia : un Veolia plus agile et plus manoeuvrant, plus efficace et plus intégré, plus réactif et plus international, un Veolia reprofilé pour saisir les plus belles occasions de développement.
 

> Comment se traduit la réussite du plan de transformation dans les comptes 2015 ?

A.F. : Les excellents résultats que nous avons dégagés l’an passé confirment la capacité de Veolia à créer et à entretenir une croissance rentable, sélective et durable. Notre chiffre d’affaires s’est établi à 25 milliards d’euros, soutenu par une vigoureuse expansion en Amérique latine, en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique, ainsi que dans la plupart de nos activités mondiales. Notre EBITDA a atteint la barre des 3 milliards d’euros et notre free cash flow net a été multiplié par près de 3. Nos économies de coûts, 802 millions d’euros sur 4 ans, sont supérieures aux 750 millions d’euros que nous attendions. Enfin, le résultat net courant part du Groupe couvre intégralement le dividende, ce qui était un des objectifs que nous nous étions fixés.
La forte progression de nos résultats en 2015 nous lègue un autre enseignement, capital à mes yeux : Veolia sait croître dans un contexte économique atone. Par exemple, en Chine, notre chiffre d’affaires a augmenté de 8 % malgré le ralentissement de la croissance du pays. Tirés par des normes environnementales toujours plus strictes et par les besoins des habitants et des industries, nos métiers restent porteurs, même dans une conjoncture difficile.
 

> Quelles sont les lignes de force du nouveau plan stratégique que vous avez élaboré ?

A.F. : En capitalisant sur les acquis de la transformation effectuée par notre Groupe, notre plan stratégique 2016-2018 nous permettra d’amplifier notre croissance tout en renforçant notre profitabilité. Il s’articule autour de deux axes. Premièrement, une politique de développement organique, complétée d’acquisitions, de petite ou moyenne taille, destinées à consolider notre présence dans des secteurs à haut potentiel ou élargir notre gamme de savoir-faire.
Deuxièmement, la poursuite de l’amélioration de notre performance opérationnelle.
Nous visons au moins 600 millions d’euros d’économies d’ici à fin 2018 : elles proviendront de l’optimisation de nos outils industriels ainsi que d’une meilleure maîtrise de nos frais généraux et d’une plus grande efficacité de notre politique d’achat. L’ensemble de ces deux volets permettra à Veolia d’accroître son chiffre d’affaires de 2 % à 3 % par an en moyenne, et son EBITDA de l’ordre de 5 % par an en moyenne, d’achever le rééquilibrage de ses activités municipales et industrielles et de renforcer ses positions hors d’Europe.
En définitive, deux mots résument ce plan triennal : ambition et rigueur. Ambition, afin de saisir les plus belles opportunités de développement qui se présenteront, en nous appuyant sur les filières d’excellence que nous avons construites.
Rigueur, pour nous permettre de financer ces opportunités, rémunérer nos actionnaires en relevant le dividende d’environ 10 % par an et nous adapter à la fragilité du contexte économique dans certaines zones.
 

 « Nous avons enclenché une dynamique commerciale qui porte de splendides fruits, comme l’attestent les nombreux appels d’offres que nous avons remportés. » 

 

> Quelles sont les priorités de développement de Veolia ?

A.F. : Sur les marchés industriels, nous avons sélectionné six vagues de croissance prioritaires.
Ce sont l’industrie du pétrole et du gaz, grosse consommatrice de ressources ; les entreprises minières, pour lesquelles le respect de sévères contraintes environnementales conditionne l’obtention des permis d’exploiter les gisements ; les secteurs agroalimentaire et pharmaceutique, tous deux soumis à de grandes exigences de qualité et de sécurité sanitaire ; l’économie circulaire, qui répond aux problèmes de rareté des matières premières, d’eau ou d’énergie, tout en réduisant l’empreinte carbone des sites ; la gestion des fins de cycles industriels, avec le démantèlement des plates-formes offshore, des navires, des avions, des centrales nucléaires ; le traitement des pollutions les plus difficiles, telles que les déchets toxiques, les boues de stations d’épuration, les eaux usées chargées.
Sur les marchés municipaux, notre stratégie consiste, dans les pays émergents, à accompagner les villes afin de les aider à satisfaire les besoins essentiels de leurs populations. Dans les pays matures, Veolia se positionne en tant que catalyseur d’attractivité et accélérateur de développement économique et social. Dans ces deux types de pays, nous ciblons les marchés traditionnels, là où ils créent encore de la valeur, ainsi que les thèmes de rupture, comme les solutions intelligentes pour optimiser l’efficacité énergétique. Ainsi, à Stockholm, Dubai ou Bruxelles, nos centres d’économie d’énergie rendent les villes thermiquement et énergétiquement plus performantes. Au passage, Veolia est idéalement placé pour bénéficier de la transition énergétique en cours, étant à la fois un producteur d’énergie renouvelable et un producteur d’économies d’énergie !
 

> Veolia a récemment racheté Kurion, société spécialisée dans le traitement des déchets nucléaires. Pourquoi cela ?

A.F. : Avec l’acquisition de cette start-up californienne, notre Groupe complète son offre dans une activité complexe, à haute valeur ajoutée, donc très rémunératrice : la maîtrise de la fin du cycle nucléaire. Il possède maintenant l’ensemble des compétences pour traiter les déchets faiblement et très faiblement radioactifs. Nous allons étendre cette expertise à l’assainissement des équipements irradiés, en appariant les savoir-faire de Kurion avec ceux de nos filiales spécialisées dans le traitement de l’eau, des déchets toxiques et des sols pollués.
Dans le monde, 100 à 150 réacteurs ont été arrêtés ou le seront d’ici à 2030 et 50 centres de recherche sont à déconstruire. Lorsqu’on ferme une centrale nucléaire, deux types de déchets radioactifs doivent être gérés : ceux du réacteur, qui représentent 99,9 % de la radioactivité et 3 % des volumes ; les autres, qui comptent pour 0,1 % de la radioactivité, mais 97 % des volumes. C’est au traitement de ce second type de déchets que notre Groupe s’intéresse.
C’est d’ailleurs pour cela que Veolia existe ! Pour trouver des solutions aux problèmes environnementaux qui n’en ont pas, rendre inoffensives les pollutions dangereuses, créer des ressources alternatives lorsque les ressources naturelles viennent à manquer. 
 

« Notre plan stratégique 2016-2018 nous permettra d’amplifier
notre croissance tout en renforçant notre profitabilité
 » 

 

> Depuis 3 ans, Veolia multiplie les partenariats avec des acteurs d’horizons très divers. Qu’en attendez-vous ?

A.F. : Ces nouveaux partenariats sont sources d’innovation, de différenciation et de croissance. Ils enrichissent nos offres et nous ouvrent de nouvelles voies. En nous associant à des spécialistes renommés, nous pouvons lancer sur le marché des innovations de manière plus rapide et plus fréquente, moins risquée et moins coûteuse et les commercialiser plus efficacement. Il n’est pas nécessaire de posséder tous les savoir-faire en interne ni de maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeur pour créer de nouveaux services ; ce qui importe, c’est d’avoir accès à ces expertises et de pouvoir les combiner.
En plus de l’inventivité de nos propres collaborateurs, nous cherchons à exploiter les réservoirs d’idées qui se trouvent chez des acteurs extérieurs possédant des compétences de pointe. Cette stratégie nous amène à bâtir des alliances avec des partenaires variés, comme celle conclue sur les villes résilientes avec Swiss Re, deuxième réassureur mondial, sous l’égide de la fondation Rockefeller et de son programme 100 Resilient Cities.
Au-delà de l’innovation, cette approche nous permet de dépasser la demande immédiate pour amorcer la demande future, pénétrer des marchés émergents, acquérir une position pivot sur des secteurs prometteurs. Vous le voyez, notre Groupe est en ordre de marche pour de nouvelles conquêtes ! L’avenir de Veolia est un avenir de croissance et de rentabilité et la transformation qu’il a accomplie avec succès lui sert de « rampe de lancement » pour accélérer ses développements futurs.