Quel bilan dressez-vous de l’année 2019 ?
A.F. Notre objectif était de terminer en beauté notre plan de développement 2016-2019, et nous l’avons fait ! Pour preuve, une croissance solide et profitable, des résultats supérieurs à nos engagements, de nombreuses conquêtes commerciales. Ainsi, en 2019, notre chiffre d’affaires a augmenté de 4,3 % à change constant pour s’établir à 27,2 milliards d’euros ; notre EBITDA a franchi la barre des 4 milliards d’euros ; nos économies de coûts se sont élevées à 248 millions d’euros ; le résultat net courant part du Groupe, de 760 millions d’euros, a augmenté de 13,5 % à change constant. La large part de chiffre d’affaires provenant de nos nouvelles activités – comme l’économie circulaire, l’efficacité énergétique ou le traitement des pollutions difficiles – confirme notre capacité à nous projeter sur les marchés émergents qui renouvellent nos activités et constituent de vigoureux relais de croissance. C’est notamment le cas du contrat signé avec Toyota Tsusho au Japon pour le recyclage du lithium des batteries de véhicules électriques, du contrat de gestion des réseaux d’énergie intelligents remporté avec la ville de Braunschweig en Allemagne, ou de l’extension de nos activités de traitement des déchets toxiques en Afrique du Sud.
Et quel bilan dressez-vous de l’ensemble du plan de développement 2016-2019 ?
A.F. Sur les 4 années de ce plan, notre chiffre d’affaires a progressé en moyenne de 3,6 % par an, notre EBITDA de 4,6 % par an et notre résultat net courant de 9,6 % par an. Quant à nos économies de coûts, elles ont dépassé le milliard d’euros. Cette progression régulière et soutenue de notre croissance et de notre rentabilité atteste la solidité de nos performances opérationnelles, le bon usage de nos capitaux ainsi que la qualité de notre stratégie et de son exécution. Au cours de ce plan, Veolia a accentué son leadership et s’est méthodiquement positionné sur les marchés les plus porteurs.
Le nouveau plan stratégique de Veolia s’appelle Impact 2023 ? Pourquoi ce nom et quel est l’objectif de celui-ci ?
A.F. Que reste-t-il, en définitive, des projets et des initiatives d’une entreprise ? Son impact concret sur ses clients, ses actionnaires, ses collaborateurs et ses autres parties prenantes telles que l’environnement, la société civile, les générations futures. C’est pourquoi, nous voulons, à travers ce plan, comme son nom l’indique, « avoir plus d’impact ». Dans cette perspective, notre priorité sera, pour chacune de nos activités, de rechercher l’impact maximum, qu’il soit environnemental, social ou financier. Avec ce plan, notre Groupe vise à devenir l’entreprise de référence pour la transformation écologique. Peu d’entreprises peuvent prétendre à cette ambition et peu d’entreprises sont capables d’avoir un tel impact sur le monde, mais Veolia en fait partie ! C’est à la fois un honneur, un devoir et une force pour notre Groupe. Être l’entreprise de référence, c’est être celle par rapport à laquelle on se compare et s’évalue, celle qui conçoit les futurs solutions et standards des métiers de l’environnement, celle qui montre la voie et qui « inspire » les autres. Car le succès d’une entreprise se jauge à ce qu’elle accomplit, mais aussi à ce qu’elle inspire de faire aux autres acteurs de l’économie et de la société.
Quelle est la part de l’innovation dans ce nouveau plan ?
A.F. En innovant, nous préparons et renforçons notre impact futur. C’est une des raisons pour lesquelles notre nouveau programme stratégique accorde à l’innovation une place majeure. Pour celle-ci, nous avons retenu 6 domaines prioritaires : la santé et la lutte contre les nouveaux polluants, l’adaptation aux changements climatiques, les nouvelles boucles d’économie circulaire, l’alimentation, les nouveaux services énergétiques, et les offres digitales qui transforment les données en avantage concurrentiel.
Déjà, l’année 2019 a été riche en innovations, avec la mise au point d’une nouvelle technologie de dessalement d’eau de mer plus fiable, plus compacte et plus économe en énergie, le « barrel »; la création, avec EDF, d’une entreprise commune, dénommée Graphitech, afin de démanteler les réacteurs nucléaires graphite ; le perfectionnement des robots trieurs de déchets reposant sur des technologies d’intelligence artificielle… Ces innovations complètent notre chaîne de valeur et constituent de puissants vecteurs de différenciation, nous permettant à la fois de prendre l’ascendant sur la concurrence et d’accroître notre impact sur l’environnement et la société.
Quels sont les lignes directrices d’Impact 2023 et les engagements financiers qui accompagnent ce plan ?
A.F. Ce programme stratégique, qui servira de boussole à notre Groupe durant quatre années, s’inscrit dans un contexte particulièrement favorable à nos activités : jamais les attentes environnementales n’ont été aussi fortes et jamais l’environnement n’a bénéficié d’une priorité aussi élevée. À vrai dire, notre planète et nos sociétés contemporaines se trouvent à un moment historique ; c’est pourquoi notre Groupe a décidé de focaliser ses ressources et ses activités sur les principaux enjeux environnementaux auxquels le monde doit faire face, en recherchant l’impact maximal. Pour exploiter au mieux le potentiel de cette période et de nos marchés, quatre principes d’action nous guideront. D’abord, accélérer les activités les plus porteuses et les plus différenciantes, en les poussant dans toutes nos géographies. Par exemple, le traitement et la valorisation des déchets dangereux, l’économie circulaire, notamment celle des plastiques, l’efficacité énergétique ou l’écologie industrielle. Ensuite, optimiser et renforcer nos activités traditionnelles qui continuent à créer de la valeur et dont certaines connaissent de nouvelles opportunités, comme les métiers de l’eau ou la gestion des réseaux de chaleur en transition vers le bas carbone.
Troisièmement, freiner ou réduire nos activités les plus matures ou celles qui se sont banalisées et où nous avons plus de difficultés à faire la différence.
Enfin, continuer à imaginer de nouvelles solutions, à travers une politique d’innovation ciblée, et faire grandir nos jeunes activités. Bien entendu, cet ambitieux programme stratégique ne pourra devenir réalité sans rigueur d’exécution. Rigueur dans la gestion de nos coûts, rigueur dans la maîtrise de notre endettement, rigueur dans nos investissements pour nous positionner sur les activités les plus prometteuses. En termes financiers, nous nous sommes engagés, à l’issue de ce plan, à dégager entre 4,7 et 4, 9 milliards d’euros d’EBITDA, à réaliser 1 milliard d’euros d’économies cumulées sur nos coûts et à atteindre 1 milliard d’euros de résultat net courant part du Groupe, tout ceci en maîtrisant notre dette, en sorte qu’elle reste inférieure à trois fois l’EBITDA. Pour 2020, nos principaux objectifs sont de poursuivre la croissance soutenue de notre chiffre d’affaires, d’atteindre 250 millions d’euros d’économies de coûts et de dégager environ 4,1 milliards d’euros d’EBITDA.
« AVEC IMPACT 2023, NOTRE PRIORITÉ SERA, POUR CHACUNE DE NOS ACTIVITÉS, DE RECHERCHER L’IMPACT MAXIMUM, QU’IL SOIT ENVIRONNEMENTAL, SOCIAL OU FINANCIER. »
Sur quoi repose la confiance de Veolia dans sa capacité à atteindre de tels objectifs ?
A.F. Cette confiance se fonde d’abord sur les réalisations de notre Groupe. Qu’a-t-il accompli au cours de ces dernières années ? Il a d’abord réussi son vaste plan de transformation 2012-2015, puis son exigeant plan de croissance rentable 2016-2019, en dépassant à chaque fois les objectifs qu’il s’était assignés. Il n’y a donc aucune raison pour qu’il n’en soit pas de même avec ce nouveau plan. Mais il y a plus ! L’intense travail préparatoire accompli par les collaborateurs de Veolia nous a permis de prendre de l’avance dans l’exécution d’Impact 2023. À titre d’illustration, la cession de nos activités de réseaux de chaleur aux États-Unis, qui a été finalisée fin 2019 pour plus de 1 milliard d’euros, fait partie des 3 milliards d’euros que nous comptons désinvestir, afin de réinvestir dans les activités les plus porteuses.
Un autre atout réside dans la très forte mobilisation des collaborateurs de notre Groupe. L’enquête interne que nous avons menée en septembre dernier auprès de 80 000 salariés de Veolia a mis en évidence que 84 % d’entre eux se sentent engagés. Un taux supérieur à celui de nombreuses entreprises comparables et duquel notre Groupe tire à la fois une légitime fierté et un surcroît de confiance.
Comment s’articule ce nouveau plan avec la raison d’être de Veolia ?
A.F. Notre raison d’être décrit ce qui anime notre entreprise, ce qui fonde son existence et sa pérennité, ce vers quoi elle tend. Elle souligne que sa prospérité repose sur son utilité – et donc « son impact » – pour toutes ses parties prenantes. Elle précise à quels grands enjeux du monde nous voulons apporter des solutions. En privilégiant l’impact plutôt que la taille, en se concentrant sur la réponse concrète aux grands défis environnementaux de la planète, des industries et des villes, notre nouveau programme stratégique s’inscrit en pleine cohérence avec cette raison d’être. Parce qu’il cherche à maximiser notre impact environnemental, social, économique ou financier, ce programme accorde, à chacune des parties prenantes qui sont engagées à nos côtés, une égale attention et un égal degré d’exigence. Nos décisions industrielles et économiques d’entreprise, nos choix en tant que collaborateurs de celle-ci, ont un impact varié et profond qui s’étend bien au-delà de notre entourage immédiat. Afin de rendre compte de celui-ci, nous allons déployer un système de 18 indicateurs mesurant notre performance plurielle auprès de nos 5 principales parties prenantes : les salariés, les clients, les actionnaires, la planète et l a société en général. Ces indicateurs de performance plurielle serviront d’ailleurs de socle à la rémunération variable des cadres supérieurs du Groupe. Ce sera un puissant encouragement à atteindre nos objectifs, à maximiser notre impact sur l’environnement et la société ‒ tout en accroissant notre profitabilité ‒ ainsi qu’à accélérer la transformation écologique du monde !
